HRNews - Coaching

Gotowość do odbycia coachingu w korporacji

Pokój szkoleniowy

Jest wiele firm na rynku, które charakteryzują się wysoką kulturą coachingową. W takich firmach przeważnie szef HR sam jest coachem i rozumie, że coaching jest najbardziej efektywnym narzędziem wprowadzenia zmian w pracy managerów średniego i wysokiego szczebla. Coaching jest w takich firmach ważny i można powiedzieć, że jest „sercem” rozwoju pracowników z wysokim potencjałem rozwojowym. 

Pracownicy mają zatem ułatwiony dostęp do coachingu, czy to z powodu własnych przemyśleń rozwojowych, czy to w wyniku przeprowadzonych w firmie Development lub Assesment Centre. 

Development Centre jest to metoda oceny kompetencji i potencjału rozwojowego pracowników, w odniesieniu do obecnych i przyszłych zadań oraz planowania ścieżek ich rozwoju. Metoda ta dostarcza informacji na temat wiedzy, umiejętności i postaw uczestników Development Centre, wskazuje na te, które są na odpowiednim poziomie dla zajmowanego przez nich stanowiska oraz te, których rozwój przyczyni się do bardziej efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych.  

Podczas ćwiczeń AC/DC badany jest poziom, na jakim managerowie wypełniają przypisane do ich stanowiska kompetencje.

Zwykle kompetencji jest około 6–7. Na przykład: umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność własnego rozwoju, umiejętność rozwijania swoich podwładnych, umiejętność wpływu na ludzi.

 Po takim badaniu każdy z pracowników otrzymuje kilkustronicowy raport o tym, co asesorzy (ludzie obserwujący zachowania w poszczególnych ćwiczeniach) zaobserwowali. Kompetencje są oceniane w różnych skalach i w ślad za owymi obserwacjami pracownik dowiaduje się o swoich mocnych stronach, jak również dowiaduje się o obszarach, które wymagają poprawy i rozwoju. Osoba pisząca raport umieszcza ponadto w jego treści  konkretne propozycje rozwojowe dla pracownika. Na przykład: wskazane jest szkolenie z narzędzi managerskich, szkolenie z asertywności, szkolenie z komunikacji interpersonalnej, etc. 

Pojawia się tam również zalecenie odbycia pracy z coachem. Proponowane typy coachingu, to przede wszystkim:

 

1. Coaching operacyjny

Coaching operacyjny kładzie nacisk na nabywanie nowych umiejętności poprzez korygowanie nieskutecznych zachowań. Jest związany z obserwacją pracownika w trakcie wykonywanej pracy, jego samooceną, informacją zwrotną od coacha i (ewentualnie) wspólnym planowaniem nowych strategii postępowania.

 

2. Coaching holistyczny

Coaching holistyczny jest procesem, którego centralnym punktem, podmiotem jest Osoba - klient. Cele procesu są określane przez klienta. Rola coacha w fazie określania celów ograniczona jest do tych działań, które mogą pomóc klientowi w poszerzeniu własnej perspektywy, w zyskaniu większej świadomości, w lepszej orientacji w wielowymiarowej całości swego życia.
Zgodnie z definicją ICC Poland coaching holistyczny skupia się nie tylko na celach, ale na całym systemie, w którym są one umiejscowione. Klient traktowany jest jako jeden (całościowy i pełny) spójny System.

 

Pytania, które ja osobiście sobie zadaję jako praktykujący coach, są następujące: 

Czy dla pracownika, mającego dostęp do coachingu w korporacji, coaching jest rzeczywiście skorelowany z jego osobistą, głęboką chęcią zmiany? 

Moja praktyka pokazuje, że nie zawsze.  Niektórzy managerowie deklarują chęć uczestniczenia w procesie coachingowym, ale nie angażują się w ten proces w wystarczającym stopniu.

Inni mają osobistą, głęboką potrzebę zmiany i ci klienci dokonują w sobie wspaniałych odkryć i dokonują twórczych zmian.

Z mego doświadczenia wynika, że tylko prawdziwe i głębokie przekonanie (niezależnie od wyników badań kompetencyjnych), że nic nie jest człowiekowi dane raz na zawsze i że stanie w miejscu jest cofaniem się, daje klientowi moc uczestniczenia w procesie coachingu.

Taki coaching to prawdziwa uczta dla coacha i klienta. 

Miałam okazję osobiście wziąć udział jako coach w procesie rozwoju managerów jednej z bardzo dużych korporacji. Korporacja ta odznacza się bardzo wysoką kulturę cochingową. Managerowie wiedzą, co to jest coaching, czym coaching nie jest z całą pewnością  i jakie może przynieść efekty. 

Program rozwojowy składał się z kilku etapów i trwał rok.

Oto etapy tego programu: 

  1. Odbycie przez managerów badania Development Centre;
  2. Odbycie sesji Feed backowej (informacji zwrotnej) po otrzymaniu raportu z coachem i przełożonym oraz uzgodnienie kierunku rozwoju;
  3. Odbycie zaleconych treningów, coachingów, przeczytanie zaleconej literatury, spotkań z szefem, podczas których manager dzielił się swoimi postępami;
  4. Przygotowanie prezentacji (wedle pewnego scenariusza i sformatowanego przekazu), czego pracownik dokonał w ciągu roku.

 

Około 10 managerów  (z pośród 23)  pracowało przez kilka miesięcy z coachami. Ja również byłam jednym z tych coachów. 

Osobiście pracowałam z 4 managerami. Troje z nich w moim przekonaniu bardzo pragnęło zmiany i prezentowało chęć zwiększenia swojej efektywności: i na poziomie deklaratywnym i na poziomie głębokiej pracy (z pytaniami coacha). Jedna z moich coachee była niezwykle przychylnie nastawiona do coachingu na poziomie deklaratywnym, ale jej zachowania i wypowiadane słowa przeczyły temu nastawieniu. Chciała raczej wykorzystać moją osobę i moje biznesowe doświadczenie, niż pracować nad własną zmianą. Miała świadomość potrzeby zmiany, jednak nie weszła w proces coachingu na głębszym poziomie. Zrobiła tyle, ile w danym momencie mogła i chciała zrobić dla siebie. 

Z każdym z moich klientów pracuję przy użyciu poziomów neurologicznych, opisanych przez Roberta Diltsa.  

1. Otoczenie (środowisko) – gdzie?
2. Zachowanie – co?
3. Umiejętność – jak?
4. Wartości/przekonania – dlaczego?
5. Tożsamość – kto?, kim jestem?
6. Duchowość – dla kogo?, dla jakiej idei? 

 

Coaching w obrębie poziomów 1-3 to coaching zadaniowy (umiejętności, coach at work). 

Coaching w obrębie poziomów 4-6 (również 1-6) to tzw. Coaching przez „C”, czyli coaching wyznawanych wartości, przekonań, idei.

Najskuteczniejszy coaching prowadzący do trwałej zmiany, to praca z wartościami i przekonaniami oraz z tożsamością. 

Byłam niezmiernie ciekawa tego, co zobaczę w prezentacjach, w rok od rozpoczęcia całości procesu.

Prezentacja miała składać się z kilku dosłownie slajdów, zawierać jasny przekaz oraz fakty : „Jak praca nad sobą (w procesie treningów i coachingów) wpłynęła na mój rozwój w pracy i życiu osobistym. Jakie podjąłem/podjęłam aktywności rozwojowe. Jakie mam plany na przyszłość”. 

Po wysłuchaniu i przeprowadzeniu analizy wszystkich prezentacji, dokonałam podziału pracowników na  3 grupy: 

  1. Ci, którzy mieli w sobie głęboką potrzebę zmiany przed rozpoczęciem pracy z coachem, rozumieli wartość pracy z coachem i interesowali się coachingiem, jako formą własnego rozwoju, przygotowali merytoryczne prezentacje, które przekonały wszystkich obserwatorów (wewnętrznych i zewnętrznych), że rozwój się dokonał. Ta grupa managerów „zaliczyła” proces rozwojowy i ma szansę na dalszy rozwój i awans w firmie.
  2. Byli też tacy, którzy dokonali zmiany, na przykład na poziomie zachowań, ale nie potrafili tego przełożyć na język własnych korzyści i korzyści dla firmy. Nie byli gotowi do pracy na poziomie wartości i tożsamości, choć pewne zmiany zostały zaobserwowane. Wymagają jednak utrwalenia i dobrego zrozumienia. Ta grupa managerów podjęła dalsze kroki rozwojowe.
  3. Ci, którzy podeszli do swojego procesu rozwojowego jak do kolejnego korporacyjnego obowiązku i nie byli sami ze sobą szczerzy. Nie zrobili kroku do przodu. Ta grupa managerów miała wdrożony program naprawczy lub miała być zwolniona ze swojego stanowiska.

 

Głębsza analiza doprowadziła mnie do wniosku, że osoby, które mają poczucie, że ich życie zależy od nich samych, osoby, które mają poczucie sprawczości we własnym życiu i wierzą, że rozwój własny to ich własna potrzeba, a nie potrzeba korporacji, dokonują zmian, które nawet je same zaskakują swoim rozmiarem, a nawet  przewyższają ich oczekiwania. 

Coach wie, że to klient ponosi odpowiedzialność za swoje życie i za zmiany w życiu zawodowym i prywatnym.

Nieraz istnieje pokusa, aby coś podszepnąć lub zasugerować. Coachowi nie wolno tego robić, bo niby skąd miałby wiedzieć lepiej, co dla jego klienta jest dobre ?

To klient wie, co dla niego jest najlepsze. Albo dokona zmiany, albo pozostanie w punkcie, w którym aktualnie się znajduje. Być może nie jest gotów teraz. Może czas zmian jest przed nim.

 

Jolanta Łuczkowska coach , członek ICF Poland, Lider Komitetu Warszawskiego ICF Poland
Podziel się: Facebook  wykop