logo firmy

Główna treść strony

Jak przygotować i wdrożyć Ocenę 360 stopni?

Fot.: www.sxc.hu Źródło: www.sxc.hu

Ocena 360 jest specyficznym rodzajem oceny, złożonym procesem porównywania samooceny umiejętności, postaw, działań, wyników pracownika z ocenami dokonanymi przez inne osoby współpracujące z ocenianym. Respondenci w ocenie 360 stopni to na ogół przełożeni, podwładni, współpracownicy, a czasami także klienci czy partnerzy biznesowi osoby ocenianej. Celem tego rodzaju oceny jest wzrost świadomości na temat postrzegania osoby przez różne grupy opiniujących, spojrzenie na własne atuty i luki rozwojowe oczami innych, weryfikacja wyobrażenia na swój temat, określanie potencjału, zachęta do rozwoju, jak i systematyczne zwiększanie efektywności osobistej. Ocena 360 stopni dostarcza znacznie pełniejszego obrazu o postrzeganiu postaw i zachowań osoby niż standardowa ocena okresowa pracownika. Dobrze przeprowadzona ocena wpływa na lepsze rozumienie wzajemnego postrzegania się pracowników w firmie, buduje kulturę współpracy, pozwala szeroko dyskutować o zagadnieniach rozwojowych, jak i monitorować własny rozwój.

Wyniki badań najlepszych praktyk HR na polskim rynku (Raport GFMP Management Consultants: HR w Polsce 2004: Trendy i wyzwania) wykazywały, że wśród  firm zatrudniających ponad 100 osób i posiadających nowoczesne rozwiązania w obszarze HR, ok. 33% stosowało ocenę 360 stopni, w tym - ok. 78% firm stanowiły oddziały zagranicznych koncernów, na ogół korzystające z know - how organizacji - matek. Aktualnie sytuacja na rynku jest dosyć zbliżona, aczkolwiek, zainteresowanie tą formułą metody rośnie. 

Warto korzystać z metod pozwalających menedżerom uzyskać rzetelną informację zwrotną, na bazie której zweryfikują swoje opinie na własny temat,  ukierunkują dalszy rozwój, jak i poznają siły i luki swoich zespołów. Rzecz w tym, aby Ocenę 360 wprowadzać w firmach, w których istnieje już wysoka kultura oceny, w tym oceny okresowej i aby robić to systematycznie, adekwatnie do celów, z uwagą położoną na proces komunikacji w organizacji, poufność oraz bardzo staranne przygotowanie całego procesu.

Przykładem, jak można podejść do takiej oceny, może być pewna firma handlowa licząca kilkuset pracowników, która zdecydowała się wypracować autorską metodologię takiego projektu. Punktem wyjściowym i zasadniczym było określenie zamysłu tej oceny jako metody wsparcia narzędzia rozwoju jej uczestników - grupy menedżerów najwyższego i średniego szczebla zarządzania. Dyrektor personalny dyskutował zatem zamysł wprowadzenia oceny z zarządem, budując klimat pod planowany projekt. Zanim doszło do rozpoczęcia jakichkolwiek prac, do dyskusji zaproszono najwyższą kadrę menedżerską, informując ją o zamyśle, uwarunkowaniach, zakładanych celach i korzyściach oceny. Prowadzono wiele rozmów, także celem „oswojenia" kadry kierowniczej z planami, wyjaśniania wątpliwości, ukazywania zarówno bolączek, jak i wartości tej metody oraz - zaproszenia do zgłaszania sugestii. A wszystko także po to, aby uczestnicy mogli czuć się przynajmniej po części - współtwórcami nowych działań, aby mieli jasność, że na bieżąco są informowani o nowym projekcie i aby próbowali dostrzec pozytywy, mimo zrozumiałych w takiej sytuacji, licznych obaw.

Komunikacja w procesie zmiany jest szczególnie istotna, a zmianą dla kadry zarządzającej miało być wprowadzenie nowej formuły oceny, dlatego też czas poświęcony na wymianę informacji, dyskusje, spotkania był niezbędny. Ponadto, przeprowadzono prezentację proponowanej metodologii oceny. Do współpracy zaproszono konsultanta zewnętrznego. Przedstawił on historię oceny, jej założenia, doświadczenia innych organizacji, korzyści i zagrożenia płynące z jej stosowania. Wszyscy menedżerowie ponownie mieli okazję zadać istotne pytania oraz wyrazić swoje wątpliwości i przedstawić sugestie do proponowanych formuł kwestionariuszy i ich zawartości, jak i do metod wskazywania osób oceniających.

Po procesie budowania bazy pod projekt i akceptacji menedżerów - zarówno dla całego procesu, jak i kwestionariuszy, rozpoczęto spotkania z menedżerami średniego szczebla zarządzania, którzy także mieli podlegać tej formie oceny. Rozpoczęto też dystrybucję informacji o projekcie do pozostałych pracowników. Odbywało się to drogą intranetową oraz poprzez ogólnopolski biuletyn firmowy.

Menedżerowie mieli wystarczająco ilość czasu, aby dodatkowo wyjaśniać proces oceny swoim podwładnym i współpracownikom. Do wszystkich pracowników wystosowano także  specjalny list inaugurujący ocenę oraz zachęcający do udziału w niej.

Następna faza działań przewidywała przekazywanie arkuszy oceny podwładnym i współpracownikom, z dodatkowymi komentarzami i prośbą o uczciwą, przemyślaną ocenę.

Dla zapewnienia bezpieczeństwa osobom oceniającym przyjęto założenie, że niezbędnym minimum dla uzyskania oceny od podwładnego było posiadanie 3 podwładnych. Mniejsze zespoły nie oceniały swoich przełożonych. Za minimalną liczbę oceniających współpracowników przyjęto w pierwszej edycji 5 osób. Wybierano zarówno takie osoby, które dobrze współpracują z ocenianą osobą jak i te, dla których było to wyzwaniem. Osoby oceniane i oceniające były wyłącznie tymi, które pracują w firmie minimum dziewięć miesięcy.

Kwestionariusze zawierały przestrzeń na ocenę ilościową dla ok. 10 wymiarów kompetencji. Oceniający byli też zachęcani do umieszczania wypowiedzi otwartych. Wyłącznie ocena punktowa mogła nie sprawdzić się w organizacji, w której oceniający chcieli szerzej wyrazić  swoje opinie czy też argumentować przyznane oceny.

Kwestionariusze były wypełniane anonimowo i następnie wrzucane do ogólnodostępnej skrzynki. Nie zdecydowano się na komputerowe wypełnianie kwestionariuszy, uznając metodę tradycyjną - „papier i ołówek" za bezpieczniejszą. Dostęp do wypełnionych kwestionariuszy posiadał wyłącznie współpracujący konsultant zewnętrzny. Informacje zwrotne opracowane przez niego miały zawierać dane ilościowe i jakościowe, ale i - miały być absolutnie wolne od cytatów czy sformułowań użytych przez opiniujących. Takie założenia, jak i prowadzenie projektu przez fachowca zewnętrznego, dają bazowe poczucie bezpieczeństwa oceniającym, którzy mogą mieć pewność, że ich styl  formułowania myśli nie zostanie rozpoznany przez ocenianego.

Ustalono, że wnioski z oceny w formie pisemnych indywidualnych raportów będą dostarczane w zaklejonej kopercie bezpośrednio do rąk osoby ocenianej. Uczestnik badania był jedyną osobą otrzymującą pełne posumowanie informacji zwrotnych na temat swoich zachowań i działań.

Kolejnym etapem były indywidualne spotkania z konsultantem, w trakcie których dyskutowano uzyskaną ocenę, omawiano atuty, dokonania i luki rozwojowe osoby. Konsultant wskazywał optymalne programy działania i podejścia do dalszego rozwoju osobistego.

Ściśle trzymano także zasadę, aby oceniany decydował, czy wnioskami z oceny podzieli się z przełożonym bądź dyrektorem personalnym, jak i kolejną, mówiącą, ze konsultant zachowuje poufność informacji na każdym kroku.

Pierwsza edycja Oceny 360 miała być w założeniu pilotażem. W tej firmie przyniosła wiele różnorodnych emocji, obaw i niepokojów, jednak podchodzono do niej z ciekawością. Gdy pracownicy dostrzegli, że wcześniej omawiane zasady są respektowane, poufność - zapewniona na każdym etapie działań, dostęp do kwestionariuszy ma wyłącznie konsultant zewnętrzny, żadne informacje „nie przeciekają", a wnioski w raportach indywidualnych - są interesujące i faktycznie służące rozwojowi, a nie np. zwolnieniom, zaczęli naprawdę dostrzegać swoje indywidualne korzyści „na własnej skórze". Dodatkowym plusem był sondaż zarówno w grupie ocenianych menedżerów, jak grupie oceniających dotyczący przygotowania i przebiegu procesu oraz propozycji usprawnień w następnej, szerzej planowanej edycji.  Ponadto, w konsekwencji Oceny 360 zaproponowano pracownikom ciekawe formuły rozwojowe, adekwatne do potrzeb i postawionych celów, co spotkało się z dużą przychylnością osób zainteresowanych.

W finalnej fazie projektu Zarząd firmy otrzymał raport ogólny dotyczący oceny, zawierający wyłącznie informacje o przebiegu projektu oraz ogólnych wnioskach dotyczących grupy menedżerów najwyższego i średniego szczebla, a także - pośrednio płynących wnioskach na temat nastrojów i trosk w organizacji. Wnioski z całego projektu i raportu ogólnego zostały zaprezentowane ocenianym i stały się przyczynkiem dyskusji na tematy rozwojowe w szerszym gronie.

Warto dodać, że Ocena 360 wpisała się już na stałe w koloryt tej firmy. Mimo licznych zmian, organizacja prowadzi kolejne edycje oceny, udoskonalając metodę i narzędzia. Sami oceniający i oceniani w anonimowym sondażu wsparli ideę tego typu oceny, doceniając jej rzetelność jej prowadzenia i możliwość indywidualnej pracy dzięki konsultacjom z osobą zewnętrzną.

Warto tu pokusić się o refleksję, co zapewnia powodzenie ocenie 360 stopni?

Analizy tej i innych dobrych praktyk w realizacji Ocen 360 wskazują, że bezwzględnie należy przestrzegać wielu kluczowych zasad:

  • Przygotowanie klimatu pod projekt i rzetelna akcja informacyjna, łącznie z zaproszeniem osób mających podlegać ocenie, do dyskusji o projekcie i metodzie
  • Respektowanie rozwojowego celu oceny (bez celów ukrytych typu „przykrywka pod zwolnienia", „wyłapanie słabych menedżerów")
  • Prosty język kwestionariuszy, bez sofistyki, żargonu, obcych zwrotów, kalek językowych
  • Właściwy dobór kompetencji i opisanie każdej z nich przez min. 3 zachowania
  • Adekwatna skala. Skale efektywności umożliwiają dokonanie oceny na temat tego, jak efektywnie osoba demonstruje oceniane kompetencje i dotyczące ich zachowania. Skale potencjału stosujemy tworząc plany sukcesji. Pytają, jakie zdaniem opiniujących oceniany może osiągać wyniki w przyszłości i jaki ma potencjał do odnoszenia sukcesów w danych obszarach. Skale częstotliwości dotyczą tego, jak często oceniana osoba przedstawia określone zachowanie. W skalach rankingowych z kolei występuje porównanie do określonego standardu (np. z najbardziej skutecznym liderem).
  • Rozumienie informacji w ocenie jako spostrzeżeń, a nie - jedynego możliwego „obrazu osoby"
  • Anonimowość ankiet i poufność całego procesu
  • Prostota dystrybucji, wypełniania i zwrotu ankiet (papier i ołówek lub wypełnienie oraz przesłanie drogą elektroniczną z tymczasowego adresu email - w mniejszych grupach, on-line - dla dużych grup respondentów)
  • Zapewnienie indywidualnych informacji zwrotnych dla ocenianych
  • Podsumowanie procesu (nie chowamy wyników ogólnych „do szuflady")
  • Wsparcie procesu, także rozwojowego, przez konsultanta zewnętrznego
  • Konsekwencja oceny - działania rozwojowe dla osób ocenianych przy wsparciu zarządu firmy
  • Łączenie programów rozwoju z procesem zarządzania w całej organizacji

Pamiętajmy, że Ocena 360 stopni może znakomicie wspierać systemy oceny wyników pracy, jednak należy bardzo uważać z próbami łączenia jej z systemem wynagradzania. Nie należy przeprowadzać jej w firmach o słabych doświadczeniach w zakresie ocen formalnych, w niedojrzałym gronie pracowników, jak i w trakcie poważnych zmian (np. fuzja, zmiany strategii, rotacje itp.). Konsultant zewnętrzny powinien być osobą odporną na pokusy czy wpływy.

Proces Oceny 360 to nie lada wyzwanie, jednak wyzwanie, z którym warto się zmierzyć. Wyłącznie wtedy, gdy ma się świadomość, jak do niego podejść, aby taki projekt służył pracownikom i organizacji. W przeciwnym przypadku firma sabotuje własne propozycje, pracownicy tracą zaufanie do takich inicjatyw i z czasem coraz trudniej przekonać ich do zasadności kolejnych działań czekających na wdrożenie.



Jolanta Porębska