Główna treść strony

Audyt komunikacyjny - narzędzie zmian

Źródło: www.sxc.hu

Rosnące oczekiwania wobec komunikacji wewnętrznej, zarówno ze strony zarządzających, jak i pracowników, nowoczesne technologie poszerzające zasób narzędzi komunikacyjnych o nowe rozwiązania, coraz bardziej zróżnicowane grupy docelowe wewnątrz firm – wszystkie te czynniki sprawiają, że działania w ramach komunikacji wewnętrznej wymagają jeszcze lepszej koordynacji i szczegółowego zaplanowania. Jednak żeby opracować taką politykę komunikacyjną, która będzie wspierała realizację celów biznesowych firmy i jednocześnie odpowiadała na potrzeby informacyjne pracowników, konieczna jest wcześniejsza kompleksowa diagnoza, jakie obszary komunikacji funkcjonują właściwie, a jakie należy usprawnić.

Według raportu „Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2010”, przygotowanego przez GFMP Management Consultants, tylko jedna trzecia firm opiera komunikację z pracownikami na formalnie opracowanej strategii, która porządkuje działania w tym zakresie i łączy je z biznesowymi celami firmy. Jeszcze mniejszy odsetek firm przeprowadza audyty komunikacyjne, diagnozujące aktualny stan komunikacji wewnętrznej oraz pozwalające dopasować plan działań do potrzeb i preferencji poszczególnych grup docelowych wewnątrz organizacji. Większość firm bazuje natomiast na przypuszczeniach oraz wytycznych narzuconych przez osoby zarządzające, nie zawsze uwzględniając to, jakich informacji pracownicy faktycznie oczekują, jakie narzędzia komunikacji są przez nich preferowane, kto jest dla nich najlepszym źródłem informacji.

Jednocześnie, podsumowując wyniki ponad siedemdziesięciu badań opinii pracowników i audytów komunikacyjnych, przeprowadzonych przez GFMP Management Consultants w ciągu ostatnich kilkunastu lat, średnio jedna trzecia badanych jest niezadowolona z tego, jak w ich firmie funkcjonuje komunikacja wewnętrzna. Z jednej strony, pracownicy czują się coraz bardziej przeciążeni różnego rodzaju informacjami, które nie zawsze są zbieżne z ich zainteresowaniami i niekoniecznie wiążą się z wykonywanymi przez nich obowiązkami. Z drugiej strony, wielu pracowników wciąż skarży się na brak podstawowych informacji na temat przyszłości firmy, jej strategicznych celów, oczekiwań ze strony zarządzających. Mają też poczucie, że ich sugestie są ignorowane przez bezpośrednich przełożonych i mimo różnych prób pobudzenia przepływu informacji zwrotnej od pracowników (np. skrzynki pytań, fora dyskusyjne), ich opinie zbyt rzadko docierają na sam szczyt hierarchii organizacyjnej. Z kolei kadra zarządzająca i menedżerowie różnych szczebli nie zawsze są dokładnie zorientowani, jaka jest ich rola w procesach komunikacji wewnętrznej.

Wskazane powyżej problemy są odczuwalne w każdej organizacji – różna jest natomiast ich skala. Rzetelne przeprowadzenie audytu komunikacyjnego daje możliwość rozpoznania, na ile znacząca jest luka pomiędzy oczekiwaniami wobec komunikacji a osiąganymi efektami. Uzyskane statystyki oraz wynikające z nich wnioski jakościowe, pozwalają wskazać konkretne deficyty oraz zwrócić uwagę zarządzających na realne problemy. Osoby odpowiedzialne za komunikację otrzymują kompleksową diagnozą aktualnej sytuacji oraz charakterystykę potrzeb i preferencji poszczególnych grup docelowych, czyli zbiór podstawowych informacji, koniecznych do skutecznego ukierunkowania działań komunikacyjnych.

Co więcej, regularnie powtarzane badania dostarczają konkretnych, trudnych do podważenia dowodów na to, czy realizowane projekty przybliżają do osiągnięcia wyznaczonych celów, czy też założony plan działań wymaga korekty. Osoby zarządzające oraz menedżerowie na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej mogą przekonać się, na ile wywiązują się ze swojej roli komunikacyjnej, a na ile ich kompetencje w tym zakresie wymagają udoskonalenia. Inicjatywa przeprowadzenia badania jest też sygnałem dla pracowników, że decydentom zależy na ich opinii i zaspokojeniu potrzeb informacyjnych. Podsumowując, audyt jest nie tylko źródłem informacji, niezbędnych do efektywnego zarządzania projektami komunikacyjnymi, ale pełni też dodatkowe funkcje: perswazyjną, motywacyjną, edukacyjną i kontrolną.

Funkcja informacyjna – diagnoza jako punkt wyjścia dla strategicznej komunikacji

„Wydawać się może, że wszystko jest u nas w porządku. Mamy firmową gazetkę, intranet, czasami są organizowane spotkania z zarządem na żywo, czasami są czaty. A mimo to, mam poczucie, że nie mam podstawowych informacji, które są mi potrzebne.”* 

Współcześnie, osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną dysponują coraz szerszymi możliwościami docierania do pracowników z różnego rodzaju informacjami. Do standardowego kanonu narzędzi komunikacji pracowniczej należy poczta elektroniczna, wewnętrzne gazetki, intranet. Większość firm regularnie organizuje też spotkania dla pracowników. Coraz częściej można też spotkać firmy, które decydują się na wdrożenie mediów społecznościowych, tworząc tym samym kolejne kanały wymiany informacji w organizacji.

Jednak najczęstszą przyczyną barier w komunikacji wewnętrznej nie jest brak odpowiednich narzędzi, ale nieprawidłowa organizacja działań komunikacyjnych oraz ich ukierunkowanie na niewłaściwe cele. Błąd może leżeć po stronie złego określenia grup docelowych, a w bardziej skrajnej sytuacji, traktowania pracowników jako jednej masy, do której kieruje się te same, sztampowe komunikaty. Realizacja audytu komunikacyjnego pozwala na wychwycenie nieprawidłowości w organizacji systemu komunikacji oraz zdiagnozowanie jego słabych stron. Dostarcza też wskazówek, jakie optymalne działania powinny być podjęte, żeby zminimalizować wykryte problemy.

Po pierwsze, audyt pozwala wykazać, jak funkcjonuje przepływ informacji w trzech podstawowych wymiarach komunikacji: od kierownictwa w dół hierarchii organizacyjnej, od pracowników do wyższej kadry zarządzającej, oraz pomiędzy działami i wewnątrz zespołów. W każdym z wymienionych obszarów wnioski z badania pozwalają określić, jakie są najczęstsze bariery, na ile skuteczne są aktualnie stosowane narzędzia, oraz jak poszczególni nadawcy wywiązują się ze swojej roli.

W zakresie komunikacji góra-dół, audyt dostarcza odpowiedzi na pytania, czy ważne informacje wychodzące od zarządzających faktycznie docierają do pracowników, czy też może na którymś z poziomów struktury organizacyjnej natrafiają na barierę lub giną w natłoku innych komunikatów. Audyt pozwala też zdiagnozować, na ile pracownicy rozumieją to, co kierownictwo chce im przekazać, a na ile oczekiwaliby bardziej szczegółowych wyjaśnień i pogłębienia interesujących ich tematów. Wśród elementów diagnozy dotyczących komunikacji dół-góra do najważniejszych należy ocena możliwości przekazywania przez pracowników swoich uwag do wyższej kadry zarządzającej oraz określenie ich poczucia, czy opinie i sugestie są uwzględniane przy podejmowaniu decyzji. W zakresie komunikacji operacyjnej badanie pozwala rozpoznać, czy pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi funkcjonuje właściwy obieg informacji, czy może powinno się położyć większy nacisk na ulepszanie współpracy między działami.

Po drugie, ważnym pytaniem, na które audyt pozwala uzyskać odpowiedź, jest to, czy wszystkie narzędzia komunikacyjne faktycznie spełniają swoją funkcję. Przykładowo, jeżeli celem wewnętrznego biuletynu jest zaspokajanie głównych potrzeb informacyjnych pracowników, konieczne jest określenie, czy zamieszczane w nim publikacje rzeczywiście poruszają najważniejsze dla pracowników sprawy, czy forma przekazu jest dopasowana do czytelników, czy podawane wiadomości są dla nich wiarygodne. Jeżeli intranet ma stanowić bazę dokumentacji i opisów procedur, warto dopytać pracowników, jak oceniają jego funkcjonalność i łatwość wyszukiwania potrzebnych informacji.

Wyniki audytu pozwalają skupić uwagę na tych aspektach komunikacji, które w danym czasie są kluczowe. Mogą też być dodatkowym argumentem wspierającym nowe inicjatywy lub też pomóc firmie zaoszczędzić niepotrzebne koszty, jeżeli okaże się, że realizacja nowego projektu lub wprowadzenie nowych narzędzi nie wpłynie znacząco na jakość komunikacji.

Po zsumowaniu, wszystkie obszary diagnozy dają pełny obraz komunikacji danej firmy oraz pozwalają odpowiedzieć na pytanie, czy zaplanowane w ramach komunikacji wewnętrznej działania rzeczywiście przyczyniają się do osiągania celów firmy, oraz czy plan komunikacji wewnętrznej jest spójny ze strategią działań firmy i wspiera realizację jej strategicznych celów.
 
Funkcja kontrolna – wykazywanie efektywności

„Dopiero jak się ma wyniki badania, o wiele łatwiej przekonać zarząd do różnorodnych działań. Gdy idę potem do zarządu z wynikami badania i pokazuję, że w porównaniu z ubiegłym rokiem w danym aspekcie spadliśmy i powinniśmy podjąć wysiłek żeby to poprawić, akceptacja jest wówczas o wiele bardziej prawdopodobna.” **

Związek między skutecznie działającą komunikacją wewnętrzną a efektywnością organizacji nie pozostawia już nikomu żadnych wątpliwości. Wiele badań potwierdziło, że bez sprawnej komunikacji z pracownikami trudno jest zrealizować cele strategiczne firmy. Jednak na temat tego, jak wykazywać skuteczność komunikacji wewnętrznej nadal toczą się dyskusje wśród ekspertów – ze względu na złożoność elementów wpływających na komunikację organizacyjną, próby kompleksowego ujęcia stanu komunikacji w liczbowych zestawieniach zawsze wywołują pewien niedosyt. Mimo to, jak dotąd prowadzenie regularnych badań opinii pracowników na temat komunikacji jest najbardziej miarodajnym sposobem oceny, na ile podejmowane działania przybliżają firmę do pożądanego stanu i rozwiązują wskazane przy poprzednich audytach problemy.

Przykładem mogą być pozytywne zmiany zachodzące w jednej z firm, w której badanie komunikacji przeprowadzane jest cyklicznie raz na rok. Pierwsza edycja badania dała możliwość zidentyfikowania obszarów problemowych. Większość kwestii nie była zaskoczeniem dla osób odpowiedzialnych za komunikację – wcześniej brakowało jednak wystarczającego wsparcia ze strony zarządu dla proponowanych działań naprawczych. Skutecznym argumentem okazały się wyniki badania, ukazujące skalę problemu. Dział komunikacji otrzymał zielone światło dla proponowanych projektów, których efektywność została potwierdzona w wynikach kolejnego audytu. Każdorazowa prezentacja wyników przed zarządem pozwalała osobom zarządzającym komunikacją wewnętrzną wykazać konkretne efekty swojej pracy oraz pozyskać wsparcie dla dalszych inicjatyw.

Funkcja perswazyjna – pozyskanie zaangażowania kierownictwa do działań komunikacyjnych

„Nie zawsze rozumiem, jakie są cele firmy, jaki ma być sposób ich realizacji, a bardzo chciałbym to zrozumieć. Może zbyt mało informacji dociera do tak niskich poziomów jak moje stanowisko... Są polecenia, ale dlaczego to robimy, to już nie jest przekazywane. A świadomość, czemu coś robię dużo daje. Wiedząc, o co chodzi, człowiek jest w stanie dawać znacznie więcej od siebie.”*

Regułą jest, że im dana osoba zajmuje niższe stanowisko w hierarchii organizacyjnej, tym gorzej ocenia skuteczność komunikacji wewnętrznej, wskazując na coraz większe deficyty informacyjne i słabe strony w komunikacji kierowniczej. Bardzo często wyobrażenia odnośnie funkcjonowania komunikacji, które są deklarowane przez przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej, różnią się diametralnie od doświadczeń pracowników reprezentujących najniższe stanowiska.

Ta zależność staje się bardziej widoczna i jednocześnie bardziej odczuwalna przez pracowników w firmach o rozbudowanej strukturze i wielu lokalizacjach, gdzie jeszcze wyraźniej zarysowuje się podział na doskonale poinformowaną kadrę menedżerską działów centralnych oraz niedoinformowanych pracowników średniego i niższego szczebla w pozostałych jednostkach organizacyjnych. Przykładowo, w jednej z firm produkcyjnych, w której został przeprowadzony audyt, komunikację wewnętrzną pozytywnie oceniło ponad 60% reprezentantów kadry kierowniczej, w porównaniu do zaledwie 15% osób pracujących przy produkcji.

Traktowanie takiej sytuacji jako naturalnej może tylko pogłębiać tę różnicę i zwiększać dysproporcje pomiędzy poziomem doinformowania różnych grup pracowników. Tymczasem, bardzo często jest to wskaźnik, że zarząd nie nadaje komunikacji dostatecznej wagi, a kadra kierownicza w sposób niezadowalający wywiązuje się ze swojej roli komunikacyjnej. Kierownictwo firmy nie zawsze zdaje sobie sprawę z tego, jak postrzegany jest system komunikacji z perspektywy pracowników, dlatego wyniki badania często okazują się być niemiłym zaskoczeniem.

O ile reakcją na negatywne wyniki badania nie będzie próba ich zakwestionowania, w wielu firmach daje to szansę na przeprowadzenie ważnych zmian. Najczęściej wyniki audytu są trudnym do podważenia dowodem, że kadra kierownicza powinna się bardziej zaangażować w działania komunikacyjne i dążyć do minimalizowania dysproporcji informacji na poszczególnych szczeblach drabiny organizacyjnej. Nawet jeżeli ze względu na złożoność struktury organizacyjnej i rozproszenie geograficzne zadanie to może wydawać się trudne do realizacji, to dzięki bardzo sprawnemu działaniu narzędzi komunikacji wewnętrznej i wzmacnianiu kompetencji komunikacyjnych kadry kierowniczej, jest ono możliwe do wykonania. Najpierw jednak konieczne jest przekonanie kierownictwa mocnymi argumentami, że problem istnieje, a komunikacja należy do jego kluczowych odpowiedzialności. Rozbudzenie świadomości najwyższego kierownictwa w tym zakresie często okazuje się początkiem kaskady pozytywnych wzorów – to przede wszystkim od nich zależy styl całej komunikacji, ponieważ zachowania komunikacyjne są naśladowane na pozostałych szczeblach hierarchii zarządzania.

Funkcja motywacyjna – dowód, że głos pracowników się liczy

„Jeżeli chodzi o możliwość przekazywania opinii i sugestii oraz szczerość i otwartość to w naszej firmie jest jak w polskiej demokracji – można mówić, wyrażać swoje poglądy, sugerować zmiany, a i tak nikt ciebie nie słucha. Ja już się poddałem – nie chcą znać mojej opinii, to nie będę się wychylać.”*

Częstym zarzutem ze strony pracowników, z jakim są konfrontowane osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną w firmach, są bariery w przepływie informacji od pracowników do wyższej kadry zarządzającej. Podczas badań satysfakcji pracowników oraz audytów komunikacyjnych często pojawiają się zdania, że pracownicy nie mają możliwości wyrażania swoich opinii, a ich sugestie i propozycje usprawnień nie są brane pod uwagę przez decydentów. Także podczas cytowanego już badania diagnozującego stan komunikacji wewnętrznej w polskich firmach, zrealizowanego przez GFMP, prawie 60% osób odpowiedzialnych za komunikację z pracownikami wskazało, że najbardziej odczuwalnym dla nich problemem są bariery w komunikacji dół-góra.***

Z jednej strony, realizacja audytu pozwala stwierdzić, na ile ten obszar komunikacji pozostał zaniedbany i jakie uchybienia są koniecznie do naprawy. Ale poza funkcją informacyjną, badania opinii pracowników mają w tym kontekście jeszcze jedną bardzo znaczącą zaletę. Bardzo często już sama inicjatywa przeprowadzenia badania jest dla pracowników sygnałem, że zarządzający firmą chcą poznać ich opinie. Chociaż obecnie coraz więcej firm zaczyna realizować badania, w dalszym ciągu dla pracowników jest to ważny znak, że organizacja chce podjąć dodatkowy wysiłek, aby lepiej wyjść na przeciw ich oczekiwaniom.

Zdarzało się jednak i tak, że dla części pracowników udział w badaniu był traktowany jako zakłócenie ich rytmu pracy i oderwanie od wykonywanych obowiązków. Dotyczyło to osób, które z góry były przekonane, że ich opinia i tak nikogo nie interesuje. Zawsze o wiele większa część pracowników widzi w nim szansę na zgłoszenie dostrzeganych nieprawidłowości i okazję do wyrażenie potrzeby zmian. W szczególności, jeżeli po zakończeniu badania jego wyniki są szeroko zakomunikowane, opatrzone komentarzem ze strony zarządzających i deklaracją ich gotowości do zmian, jest to dla pracowników dowód, że ich opinie zostały wysłuchane i uwzględnione przy planowaniu przyszłości firmy.

Przykładem, jak duże znaczenie może mieć funkcja motywacyjna badania, jest sytuacja, która miała miejsce w jednej z polskich firm produkcyjnych. Częste reorganizacje, błędy w zarządzaniu, brak skutecznej komunikacji doprowadziły do tego, że wśród pracowników umocniło się przeświadczenie, że nie mają żadnych możliwości wpływu na zachodzące zmiany, a celem zarządu jest prawdopodobnie zamknięcie zakładu. Poczucie bezsilności doprowadziło do spadku zaangażowania, co tylko pogłębiło problemy firmy. W ramach podejmowanych prób działań naprawczych, kierownictwo firmy zdecydowało się na realizację badania opinii pracowników, żeby poznać ich perspektywę i źródło problemów. Również związki zawodowe aktywnie wspierały realizację badania. I chociaż to diagnoza oraz zalecenia były głównym podłożem zmian, decyzja o realizacji badania została przez pracowników odebrana jako zapowiedź wzmożonych starań w kierunku polepszenia sytuacji.

Funkcja edukacyjna – wzmacnianie świadomości własnej roli w komunikacji

„Byłem przekonany, że jeżeli deleguję obowiązki podwładnym, przekazuję im feedback, opowiadam o czym była mowa na spotkaniu kierowników, to dobrze spełniam swoją rolę w komunikacji. Teraz lepiej rozumiem, o co w komunikacji chodzi i jaka jest moja odpowiedzialność.”*

Komunikacja kierownicza odgrywa kluczową rolę w tym, jak pracownicy oceniają jakość komunikacji w ich firmie. Dla większości pracowników, to właśnie ich bezpośredni przełożony jest preferowanym źródłem informacji na tematy związane z wykonywaniem codziennych obowiązków, jak też dotyczące szerszego kontekstu, w którym funkcjonuje organizacja. Jednakże wielu menedżerów nie ma świadomości, jak ważną rolę odgrywa w tym obszarze. W firmach, w których ewaluacja umiejętności komunikacyjnych menedżerów nie jest elementem całościowej oceny okresowej – a takie firmy przeważają – menedżerowie nie tylko nie odczuwają konieczności jak najlepszego realizowania swoich zadań w tym obszarze, ale też nie są do końca przekonani, co należy do zakresu ich odpowiedzialności. Przykładowo, po audycie komunikacyjnym jeden z menedżerów skomentował, że dopiero podczas udzielania odpowiedzi na pytania zawarte w ankiecie zdał sobie sprawę z tego, jak wiele różnych obszarów składa się na system komunikacji oraz jak wiele zobowiązań w tym zakresie ma wobec swojego zespołu.

Powyższy przykład doskonale ilustruje, na czym między innymi polega edukacyjna rola audytu. Niemniej, to zadaniem osób odpowiedzialnych za komunikację powinno być edukowanie menedżerów pod kątem ich komunikacyjnych obowiązków i umiejętności, a rolą badania – weryfikacja efektów. Jednak dział komunikacji nie zawsze ma możliwość wpływania na każdego pracownika i kształtowania jego kompetencji w tym zakresie. Dlatego badanie można traktować jako skuteczny, ale z pewnością nie jedyny, sposób na propagowanie właściwych zachowań komunikacyjnych.

___

Audyt komunikacyjny to nie jest wyłącznie źródło danych o systemie komunikacji w firmie. To ważne narzędzie, które wielu działom komunikacji pozwoliło podnieść rangę swojej funkcji w organizacji. To znakomity sposób na zwiększanie wśród zarządzających świadomości konieczności podjęcia działań doskonalących oraz zwiększanie skłonności do wspierania takich działań. To również instrument edukowania pracowników oraz przede wszystkim kierowników, którzy nie zawsze rozumieją, że mają do odegrania w komunikacji ważną rolę.

Aby te funkcje zostały zrealizowane, w pierwszej kolejności badanie musi dostarczyć wiarygodnych informacji – żeby to osiągnąć, konieczne jest właściwe zaprojektowanie procesu i komunikacji badania. Następnie prezentacja wyników musi zostać wykorzystana do zbudowania wsparcia ze strony Zarządu dla działań komunikacyjnych. Działania powinny zostać sensownie ułożone w plan komunikacji, a efektywność tych działań zmierzona w kolejnym badaniu. Audyt komunikacyjny to nie tylko diagnoza, ale również narzędzie zmian.

_______________________________________________________________________

* Wypowiedzi zostały zaczerpnięte z badań opinii pracowników oraz audytów komunikacyjnych przeprowadzonych przez GFMP Management Consultants.

** Cytat pochodzi z wykładu Pana Piotra Kędzierskiego oraz Pana Andrzeja Wyszyńskiego z firmy Vattenfall, zaprezentowanego podczas XVIII Międzynarodowego Seminarium face 2009

*** Raport „Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2010” dostępny jest na stronach GFMP Management Consultants http://www.gfmp.com.pl/www_raporty_z_badan.xml



Marta Grdeń
GFMP Management Consultants
www.gfmp.com.pl




comments powered by Disqus