logo firmy

Główna treść strony

Osobowość HR

ROMEO GRZĘBOWSKI

Od ponad 15 lat wspiera w rozwoju liderów i ich zespoły. Przeprowadził setki warsztatów i konsultacji pomagając liderom odkryć swój naturalny potencjał i lepiej wykorzystać potencjał ich zespołów. Pomaga wdrażać zmiany w organizacji z wykorzystaniem programu Leading Bold Change i metodologii 8 Kroków Johna Kottera. Wprowadził na polski rynek markę Extended DISC i zbudował silną pozycję firmy i jej rozwiązań docierając wraz z zespołem do ponad 1200 organizacji. Partner w firmie TIME FOR TEAM oraz Prezes Zarządu Extended DISC Polska. Doświadczenie zdobywał również m.in. jako: HR Manager – Xerox Polska, konsultant – Nicholson International, praktykant – Harley-Davidson Motor Company. Jest absolwentem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Ukończył także IESE Business School, University of Navarra. Współzałożyciel Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce.Pasjonuje się sportami zespołowymi, w szczególności koszykówką. Wspiera profesjonalne i amatorskie zespoły sportowe w budowaniu efektywnej współpracy.

Skąd czerpałeś wiedzę i wzorce na początku swojej kariery?

Połowa lat 90 tych w Polsce to była jeszcze HR-owa pustynia. Dzięki zaangażowaniu i odrobinie szczęścia w ramach wymiany studenckiej trafiłem na praktyki w USA m.in. w dziale HR firmy Harley-Davidson w Milwaukee. To była bardzo dobra lekcja nowoczesnego HR-u. Bardzo pomocne były również spotkania z praktykami w ramach świeżo powołanego Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Poznałem tam wielu świetnych menedżerów HR, z którymi w większości podtrzymujemy kontakty do dziś. Dużo czytałem, szczególnie książek wydanych za granicą, bo u nas wtedy nie było dostępnych zbyt wiele publikacji na temat aktualnych wtedy trendów.

Czy znasz narzędzia/sposoby wspierające identyfikację utalentowanej jednostki w organizacji? Kiedy możemy uznać, że pracownik jest TALENTEM? Czy powinniśmy opierać się jedynie na rezultatach jakie osiąga?

Najpierw powinniśmy doprecyzować, co rozumiemy przez "Talent". Generalnie są 2 podejścia. Jedno z nich zakłada, że Talent to wrodzone predyspozycje w dziedzinie intelektualnej, ruchowej lub artystycznej przejawiające się ponadprzeciętnym stopniem sprawności w danej dziedzinie lub zdolnością do szybkiego uczenia się jej. Drugie podejście mówi, że Talent to kombinacja wrodzonych lub nabytych preferencji do prezentowania zachowań lub działania w określony sposób, która kosztuje nas najmniej energii i jednocześnie przynosi nam najwięcej satysfakcji. Ja osobiście jestem zwolennikiem tego drugiego podejścia.

Ten pierwszy rodzaj talentu, z reguły jest dość widoczny na zewnątrz, w biznesie to zazwyczaj szybkość uczenia się, łatwość osiągania rezultatów, często inteligencja, czy zdolności intelektualne, które można mierzyć wieloma narzędziami. Ta druga sytuacja jest nieco bardziej złożona. Tutaj czasami osiągane rezultaty mogą być mylące. Jeśli "każemy rybom wspinać się po drzewach", tzn. jeśli przydzielmy komuś rolę całkowicie niezgodną z jego talentem i potencjałem, to trudno spodziewać się super rezultatów. Tutaj też mamy wiele dostępnych narzędzi diagnostycznych. I na szczęście coraz więcej organizacji je stosuje.

Jak wiadomo, mitem jest twierdzenie, że stres jest chorobą wyłącznie białych kołnierzyków. Stres pojawia się na wszystkich szczeblach organizacji. Nawet praca prosta i zrutynizowana może wiązać się z napięciem. Jak zatem mierzyć/monitorować to, co „trudno mierzalne” w organizacji, czyli poziom stresu? Jaka jest rola organizacji w zarządzaniu stresem?

Z naszych badań wynika m.in. że różne osoby rożnie reagują na stres. np. w naszej metodologii Extended DISC i wg wieloletnich badań 40% polskiej populacji charakteryzuje się głównym stylem zachowania "S". U takich osób stres jest wywoływany przez niepewność, nagłe zmiany, brak stabilizacji i bezpieczeństwa, a wiec czynników obecnych na wszystkich szczeblach organizacji.

Moim zdaniem organizacje, które oczekują od swoich pracowników kreatywności, innowacyjności i autonomicznych działań, powinny nie tylko monitorować stres w organizacji, ale też prowadzić aktywne działania, aby utrzymać poziom stresu na rozsądnym poziomie, a konkretnie zazwyczaj go obniżać. Nasze badania wskazują , ze Polacy są jednym z najbardziej zestresowanych narodów na świecie, w takich warunkach naprawdę trudno o podejmowanie ryzyka i innowacje.

Modne ostatnio stało się "odchodzenie" od oceny pracowników na rzecz codziennego feedbacku (przynajmniej w teorii). Chciałabym zapytać o Twoje doświadczenia w tym temacie. W mojej opinii ładnie to brzmi, tylko czy aby na pewno jest to wykonalne w większych organizacjach i, przede wszystkim, wśród bardzo zróżnicowanej grupy menedżerów, gdzie każdy ma swój styl zarządzania (załóżmy, że zbieżny z celami organizacji, a jednak indywidualny).

Ta moda jest bardzo sensowna moim zdaniem. Po prostu w wielu organizacjach systemy ocen okresowych stały się dodatkową, nic nie wnoszącą, biurokracją. Doprowadzenie do tego, by działały zgodnie z założeniami i były wartościowe zarówno dla firmy jak i pracownika wymaga wiele wysiłku i kosztów. Przede wszystkim wymagałoby to odpowiedniego przygotowania menedżerów. Więc wiele organizacji wpadło na pomysł, że lepiej ten czas i środki przeznaczyć na nauczenie menedżerów "bieżącego feedbacku". Tym bardziej, że w dzisiejszych, dynamicznych czasach zakres stanowiska może się zmienić kilka razy w ciągu roku i kwestionariusz oceny stworzony rok czy dwa lata temu może już być nieadekwatny.

Czy nie jest tak, że kulturę feedback’u skutecznie i w skali globalnej uda się go wdrożyć dopiero kiedy dokona się zmiana pokoleniowa w firmach? Wszak taki codzienny feedback jest rzeczą bardziej naturalną dla pracowników młodych, a generacji X i baby boomersom przychodzi dużo trudniej? Czy jest to wszystko do dopracowania?

Skutecznie i w skali globalnej - nie wiem... My jako Polacy ogólnie jesteśmy mniej otwarci na feedback, nawet ten pozytywny często wywołuje tzw. "krygowanie się", umniejszanie swojej roli lub podejrzenie o interesowność osoby chwalącej. A co dopiero krytyka. Zatem wdrażanie kultury opartej o feedback będzie w naszych warunkach kulturowych zawsze wyzwaniem. Natomiast zgodzę się, ze pokolenie Y preferuje częstszy feedback.

Co poradziłbyś HR-owym adeptom, którzy są na początku swej zawodowej drogi?

Na początku drogi warto nastawić się przede wszystkim na zdobywanie wiedzy i doświadczenia. Dla mnie dobrą drogą była firma konsultingowa, bo w ciągu 2 lat poznałem bardzo wiele firm i branż. Warto też znaleźć kogoś kto byłby dla nas Mentorem, niekoniecznie formalnym. Warto po prostu szukać kontaktu z doświadczonymi osobami z branży i prosić je o wskazówki.