logo firmy

Główna treść strony

Niedobór talentów czy brak strategii na utrzymanie najlepszych pracowników? O tym czy i jak można obniżyć rotację pracowników

Źródło: Fotolia

Ponad 70% polskich firm stanęło przed koniecznością obniżenia poziomu rotacji, a 83% utrzymania w firmie najlepszych pracowników - wynika z raportu firmy doradczej EFFECTIVENESS i agencji badawczej SW Research [1]. Zjawisko rotacji pracowników jest zatem  faktem w organizacjach, tak w Polsce, jak i na całym świecie, tak w wielkich korporacjach, jak i kilkuosobowych firmach - z tym trudno dyskutować, natomiast warte przemyślenia jest to, czy wiemy, jak bardzo to zjawisko wpływa na kondycję finansową, pozycję rynkową firmy, czy istnieją skuteczne i efektywne kosztowo rozwiązania trwale obniżające wskaźnik rotacji w firmach oraz kto tym procesem w organizacji powinien zarządzać.  

Zacznijmy nasze rozważania od definicji - tak aby mieć pewność, że mamy na myśli ten sam aspekt zagadnienia. A zatem, rotacja jest odejściem z pracy tych, którzy byli zobowiązani do pełnienia obowiązku pracy w danym czasie. I jeśli w organizacji następuje zmiana w zasobach ludzkich, zawsze jest tego przyczyna. Przyczyny odejścia z pracy są różne: niektórzy znajdują inne zajęcie - takie, które bardziej odpowiada ich zainteresowaniom lub niesie ze sobą korzyści finansowe, czasem za taką decyzją stoją rodzinne okoliczności, niektórzy pracownicy osiągają wiek emerytalny, a jeszcze inni zostają z pracy zwolnieni. Na poniższym schemacie prezentuję wybrane rodzaje rotacji:

Opracowanie własne, Anna Sarnacka na podstawie D. G. Allen, Retaining talent. A guide to analyzing and managing employee turnover, http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/retaining%20talent-%20final.pdf [dostęp: 6.03.2015]. 

I tak jak na niektóre z powyższych rodzajów rotacji nie mamy wpływu - bo raczej trudno zaradzić temu, że ktoś zmienia pracę z konieczności zmiany miejsca zamieszkania - co może wynikać na przykład ze zmian zawodowych w życiu partnera, współmałżonka czy że ktoś przechodzi na zasłużoną emeryturę (rotacja dobrowolna, niemożliwa do uniknięcia), tak mamy wpływ na poziom zaangażowania pracowników, ich motywację do pracy, identyfikację z celami organizacji etc. (rotacja dobrowolna, możliwa do uniknięcia) oraz mamy wpływ na zminimalizowanie błędów rekrutacyjnych, czyli zatrudnianie właściwych osób (rotacja niedobrowolna, możliwa do uniknięcia).  I na tych ostatnich, możliwych do uniknięcia rodzajach rotacji, skupię się w tym artykule. 

Obniżenie rotacji - wyzwanie, które warto podjąć czy niepotrzebna inwestycja?

Jak już wspominałam, większość przedsiębiorstw na rynku polskim mierzyła się z obniżaniem rotacji personelu (ponad 70%), ale co zaskakuje, tylko dla 27% badanych jest najważniejszym wyzwaniem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Podobnie sprawa wygląda z zatrzymaniem w firmie talentów. 76% ankietowanych wskazuje, że utrzymanie najlepszych pracowników nie stanowi największego wyzwania. 

Jak się Państwu wydaje, które z poniższych sytuacji związanych z zasobami ludzkimi stanowią największe wyzwanie dla przedsiębiorców działających na polskim rynku?

N=250, wynik w %, Badani mogli wskazywać więcej niż 1 odpowiedź.

Wyniki badania pokazują, że wciąż nie doceniamy wagi problemu? Możliwe, że przyczyny tego stanu rzeczy trzeba upatrywać w tym, że niekorzystna sytuacja gospodarcza przez pewien czas utrzymywała poziom rotacji pracowników w firmach na niskim poziomie, w pracownikach wzbudzając potrzebę utrzymania pracy, a wśród pracodawców usypiając czujność. Wraz z przyspieszeniem gospodarczym rosną możliwości pracowników na zmianę pracy i coraz większym wyzwaniem będzie utrzymanie najlepszych,  na których firmie zależy.  

Obniżenie rotacji = strategia biznesowa 

Dr David Allen, specjalista w zakresie zarządzania na Uniwersytecie w Memphis, stwierdza, że firmy, które ignorują problem rotacji, nie robiąc nic w tym zakresie, nawet nieumyślnie sieją ziarna pod utratę specjalistów liczących się na rynku. Co więcej, niedobór talentów to już wyzwanie na poziomie ogólnoświatowym, coraz częściej brakuje bowiem specjalistów o kompetencjach, które zagwarantowałyby nam przewagę konkurencyjną. Rotacja jest zatem kosztowna dla firmy (przywołuje on dane mówiące o 50-60% rocznego wynagrodzenia pracownika), wpływa na jej wyniki finansowe i może stać się z czasem „projektem", którym trudno będzie efektywnie zarządzić [2]. 

Co może stać na przeszkodzie tej opłacalnej inwestycji? 

Nierzadko zdarza się, że managerowie zakładają, że odejście części osób z organizacji jest normalnym zjawiskiem, z którym niewiele można zrobić - a to błąd. Tak łatwo pozwalają sobie na utratę pracowników i zbędne wydatki związane z kolejnym procesem rekrutacyjnym, wdrażaniem nowych pracowników, szkoleniem,  nie zdając sobie sprawy, że ten problem można rozwiązać za pomocą odpowiednich narzędzi i strategii. 

Dodatkowo, z mojego doświadczenia zawodowego wynika, że problem leży również w tym, jak o obniżaniu rotacji mówimy. Najczęściej zaczynamy o tym mówić jak o PROBLEMIE, który trzeba rozwiązać, nie odnosząc się do zwrotu, jaki otrzymamy z tej inwestycji. Spotkałam się też z takimi sytuacjami, kiedy pracownikom działów HR było trudno o tym mówić, inicjować zmiany, bo czuli, że mogą spotkać się z krytyką - zarzutami o to, że w takim razie byli nieskuteczni w swoich dotychczasowych działaniach. 

Pozwolę sobie na jednoznaczne stwierdzenie, że rotacja jest wyzwaniem ogólnoświatowym, a o zarządzeniu nią w firmach warto mówić jako o efektywnej kosztowo strategii biznesowej, budowaniu pozycji rynkowej, sprzedaży poprzez posiadanie w organizacji wysokiej klasy specjalistów, a do osiągnięcia tego celu mamy rozwiązania - proste, skuteczne i które mogą być zaimplementowane do organizacji  jako jeden z elementów całego procesu zarządzania firmą. Do wdrożenie tej strategii naturalnie potrzebujemy lidera - i tu przedstawiciel HR czy zewnętrzny konsultant (w zależności od struktury firmy) doskonale spełni swoją rolę. Kluczowe jest to, jak ten proces taka osoba będzie postrzegać (niesłuszne zarzuty co do nieskuteczności swoich dotychczasowych działań czy zadanie, które można z sukcesem zrealizować dla dobra organizacji).   

Zbadajmy stan zdrowia organizacji 

Aby móc zaradzić rotacji, tej niekorzystnej dla firmy, możliwej do uniknięcia, trzeba  zrozumieć, co się dzieje w organizacji, dlaczego ludzie zostają a inni odchodzą. Innymi słowy, potrzebny jest „rentgen całego organizmu".  Tylko w ten sposób znajdziemy przyczynę problemu. Są na rynku sprawdzone ku temu narzędzia badawcze, które diagnozują „stan zdrowia" organizacji m.in. w takich obszarach, jak osobista odpowiedzialność za cele organizacji, zrozumienie oczekiwań na danym stanowisku, jakość pracy, skuteczność w realizowaniu misji organizacji, satysfakcję z pracy etc.  Wyniki takiego audytu wewnętrznego dadzą odpowiedź na pytanie, co jest mocną stroną organizacji w obszarze zasobów ludzkich, a co jest rzeczywistym wyzwaniem i co wymaga wdrożenia celowanej terapii, która będzie skuteczna w tym konkretnym przypadku - bo przecież każda organizacja jest inna. Celem końcowym jest zmotywowany zespół - zespół, który zrealizuje w firmie konkretny cel.

Wykorzystać potencjał  - strategia na utrzymanie obecnych pracowników 

Aby wykorzystać potencjał pracownika i aby ten chciał się rozwijać w ramach firmy, ważne, aby zakres obowiązków, które na niego nakładamy i oczekiwań na tym stanowisku, był spójny z tym, jakie są jego mocne strony, jakie role preferuje pełnić w zespole (np. strateg, kreator nowych rozwiązań lub realizator etc.) . Trudno bowiem od kogoś, kto dobrze czuje się w pracy analitycznej, pracując samodzielnie, oczekiwać, że będzie zmotywowany, kiedy jego zadaniem będzie rozwijanie zespołu, opracowywanie strategii na rozwój poszczególnych pracowników, delegowanie zadań, egzekwowanie wyników etc.  I chociaż początkowo sam pracownik może w tym widzieć możliwość rozwoju, to po pewnym czasie konflikt wewnętrzny wynikający z zadań, które wykonuje a tymi, które naturalnie preferuje będzie tak silny, że spadnie jego motywacja, efektywność lub po prostu wzbudzi to w pracowniku chęć do zmiany pracodawcy. 

Obniżanie rotacji zacząć od rekrutacji? Case study - Bair Foundation 

Pamiętajmy, że dotąd mówiliśmy o rozwiązaniu podnoszącym motywację obecnych pracowników, natomiast kluczowe jest to, aby „leczenie organizmu" wdrożyć już na etapie procesu rekrutacji , zatrudniając ludzi, którzy z największym prawdopodobieństwem będę osiągać efekty, których kompetencje będą spójne z zakresem obowiązków na danym stanowisku (zachowania DISC i role zespołowe TEAMS) i którzy na poziomie wartości VALUES [3]  będą wpisywać się w oczekiwania na tym stanowisku. Ale o tym, jak to zastosować, posłużę się przykładem wdrożenia takiego rozwiązania. 

Istotnymi rezultatami jeśli chodzi o obniżenie rotacji może pochwalić się firma PeopleKeys®, światowy lider w zakresie wykorzystania testów kompetencji opartych o model DISC w rekrutacji, podnoszeniu efektywności zespołów. Jej klientem jest Bair Foundation, organizacja opiekuńcza non-profit (31 oddziałów w 7 stanach USA), która już od 40 lat z sukcesem opiekuje się dziećmi, nastolatkami i całymi rodzinami. Bair Foundation, jako dostawca usług socjalnych, jest sektorem narażonym na wysoki poziom rotacji zespołu. I stąd współpraca organizacji z PeopleKeys®.

Współpraca rozpoczęła się od analizy dostępnych informacji, badania stanu zdrowia organizacji. Dane, o których będzie mowa zbierano w latach 2008-2010, ale efekty, które udało się uzyskać, mają trwały charakter, są aktualne na dzień dzisiejszy. Bair Foundation, zatrudniająca łącznie ok. 500 pracowników, szacowała rotację zespołu w skali roku na poziomie ok. 20%. W momencie rozpoczęcia badania w firmie było ok. 50 wolnych miejsc pracy do obsadzenia. I chociaż firma zatrudniała miesięcznie od 6 do 12 nowych pracowników, to z uwagi na wysoki poziom rotacji nie była w stanie obsadzić wszystkich stanowisk, ok. 50 miejsc pracy cały czas pozostawało wolnych. 

Działania obniżające rotację były prowadzone dwutorowo, w odniesieniu do nowych rekrutacji oraz działania uwzględniające aktualnych pracowników.

W przypadku rekrutacji, zaczęto wykorzystywać behawioralne testy kompetencji oparte o model DISC (selekcja kandydatów, benchmark - zbadanie wcześniej, jakie zachowania są typowe dla ich najlepszych pracowników, jeśli chodzi o styl komunikacji, styl zarządzania, odpowiedź na stres, role pełnione w zespole i wartości - by zatrudniać nowych pracowników, którzy są najbliżej tego wskaźnika). Informacje o nowo zatrudnionych pracownikach, pozyskane z testów DISC lub D3TM (DISC/TEAM/VALUES), w formie raportów były przekazywane managerom po to, aby szybko zintegrować nową osobę z zespołem, oraz dać managerom narzędzie do opracowania ścieżki kariery pracownika, uwzględniającej potrzeby organizacji.

Jeśli chodzi o aktualnych pracowników, wykorzystując te same narzędzia, przeprowadzono analizę potencjału poszczególnych zespołów, aby wskazać managerom mocne strony pracowników, ułożyć zakres ich obowiązków tak, aby możliwie najdokładniej odpowiadał ich kompetencjom oraz wskazać managerom, jak mogą, wykorzystywać na co dzień raporty z testów D3TM. Odbyły się również sesje efektywnej komunikacji dla managerów, tak aby rozumieli jeszcze lepiej swój sposób komunikacji i wiedzieli, jak mogą motywować poszczególnych pracowników do jeszcze wyższej efektywności.

Organizacja traciła miesięcznie 7-9 pracowników lub w innym ujęciu, ok. 100 rocznie, co odpowiadałoby 20% poziomowi rotacji i ten poziom utrzymywał się przez pierwszych 15 miesięcy od rozpoczęcia badania i następnie spadał miesięcznie o średnio 3 nowo zatrudniane osoby. Ten drastyczny spadek rotacji pokazuje poniższy wykres.  

Niebieski = liczba wolnych miejsc pracy                      Żółty = Nowo zatrudnieni  

Liczba wolnych miejsc pracy spadła z 50 do 15 po 21. miesiącu współpracy. Bieżące analizy potwierdzają tę tendencję, a wielkość organizacji na poziomie liczby pracowników też się nie zmieniła. Poprawa komunikacji zmniejszyła rotację w organizacji. Szkolenia, wykorzystywanie testów behawioralnych, rozumienie zachowań innych zostało zakorzenione w organizacji  jako strategia zarządzania, utrzymania pracowników, rozwijania umiejętności liderskich, poprawienie poziomu retencji (znacząca różnica po 1. roku współpracy).

W ciągu jednego roku udało się zatem zmniejszyć rotację o 50% (odnosi się do 100 nowo zatrudnionych pracowników), oszczędzając na rzecz Bair Foundation 1,143,563 dolarów. Zaoszczędzono też czas poświęcany na rozmowy rekrutacyjne. Obecnie firma PeopleKeys® jest zaangażowana w poszczególne procesy rekrutacji, w tym szukanie kandydatów, preselekcję kandydatów, tak, aby pozostawić tylko tych, których kompetencje są najbliższe oczekiwaniom na danym stanowisku (kandydat wypełnia test kompetencji DISC lub D3TM), dostarczanie pytań na wykorzystania w czasie rozmowy rekrutacyjnej, szkolenie nowo zatrudnionego personelu.

Dodatkowo, wykorzystanie behawioralnych testów kompetencji w organizacji, w tym wykorzystanie ich w podnoszeniu umiejętności komunikacyjnych, ewaluację pracowników, przełożyło się wśród pracowników na wzrost satysfakcji z pracy, a oni sami zadeklarowali, że wzrósł poziom jakości świadczonych przez nich usług, w tym jakość obsługi klienta.

Podsumowując powyższe rozważania, rotacja pracowników jest wyzwaniem nie tylko firm działających na rynku polskim, ale jest to wyzwanie na poziom światowym. Dobra wiadomość jest taka, że jest to wyzwanie, któremu warto stawić czoła,  ponieważ za taką inwestycją stoją konkretne argumenty biznesowe: oszczędności związane z kolejnymi procesami rekrutacyjnymi (finansowe, czasowe) oraz większe szanse na rozwój biznesu - a to przyniesie zmotywowany, zaangażowany zespół. I takiej właśnie komunikacji - komunikacji językiem korzyści - potrzeba w mówieniu o tym zagadnieniu. Dodatkowo, mamy na polskim rynku skuteczne i kosztowo dostępne narzędzia, aby taki proces przeprowadzić. Kończąc, chciałabym zaznaczyć, że dla powodzenia tego przedsięwzięcia na pewno potrzebny jest lider - wewnątrz organizacji, np. przedstawiciel działu HR czy też konsultant zewnętrznego (trener, coach, konsultant biznesu), który nada temu procesowi tempo i będzie dbać o konsekwentne realizowanie poszczególnych jego etapów. Podnoszenie efektywności zasobów ludzkich w organizacjach jest zatem inwestycją, która jest warta uwagi i która na pewno się opłaca.

 


[1] Dane pochodzą z badania zrealizowanego przez agencję SW Research wśród 250 przedstawicieli firm zatrudniających min. 10 pracowników. W badaniu udział wzięły osoby, które regularnie aktywnie uczestniczą w procesie rekrutacji, zarządzania zasobami ludzkimi (specjaliści HR, działu kadr, członkowie zarządu, właściciele) po stronie pracodawców. Badanie przeprowadzono w dniach 19.04-19.06.2014 metodą indywidualnych wywiadów on-line (CAWI) na autorskim oprogramowaniu 3S.

[2]  Dr D. G. Allen, Retaining talent. A guide to analyzing and managing employee turnover, SHRM Foundation, 2008, USA str. 3.

[3] DISC/TEAMS/VALUES (D3TM) to trójwymiarowe narzędzie oceny, na które składa się: DISC Personality Assessment (m.in. styl komunikacji, poziom decyzyjności, poziom analitycznego myślenia, samodzielność, reakcja na zmianę, odporność na stres, organizacja pracy, wartości dla zespołu, obszary do rozwoju),  TEAMS Assessment (preferowane role w zespole: kreator, realizator, analityk, manager, strateg) i VALUES Assessment (wartości w miejscu pracy: lojalność, sprawiedliwość, równość niezależność).

 



EFFECTIVENESS