logo firmy

Główna treść strony

Czy kultura jest kulturalna - słowo o kulturze organizacyjnej

Źródło:

Wagę kultury organizacyjnej czują i znają wszyscy. Dla tych, którzy nie do końca kojarzą o co chodzi, zgodnie Encyklopedią Zarządzania „Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania. (Kultura... 1998, s. 105). Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych, zasadach które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością (L. Zbiegień-Maciąg 1999, s. 15). Natomiast Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów (Cz. Sikorski 2002, s. 4)."

Wikipedia określa to bardziej po ludzku, choć wciąż zgodnie z prawdą (co w przypadku Wikipedii nie jest aż tak oczywiste):

"Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm i jest to zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji".

Dlaczego jest ważna? Bo bezpośrednio wpływa na atmosferę i środowisko pracy, bo ma bezpośrednie przełożenie na efektywność czy produktywność pracowników, bo kreuje wizerunek pracodawcy, który może decydować o tym, czy firmy lub ludzie chcą świadczyć pracę lub usługi na rzecz firmy, bo może motywować do osiągania więcej, bo może sprzyjać innowacyjności i zaangażowaniu. Innymi słowy, dzięki dobrej kulturze organizacyjnej można doskonale rozwijać organizację. Zła jednak może stopować, a nawet doprowadzić do upadku.

Powiecie „naprawdę?" - tak, naprawdę.

W związku z istotą i wagą kultury organizacyjnej firmy dokładają wszelkich starań, by „budować" kulturę czy też „tworzyć" kulturę, ewentualnie ją „zmienić". Problem z kulturą jednak jest taki jak z zarządzaniem czasem. Możemy sobie zarządzać nim jak chcemy, na wiele sposobów i w każdej pozycji, a on będzie niezmiennie płynął po swojemu. Bo jest „niezarządzalny" (prawdopodobnie takie słowo nie istnieje, więc na wszelki wypadek wzięłam je w cudzysłów).

Podobnie jest z kulturą, możemy ją sobie chcieć zmieniać, tworzyć, budować, wspierać w każdy możliwy sposób, ale deklaratywnymi działaniami i tak niewiele zrobimy. Bo kultura jest zawsze. Taka czy inna. Super lub wątpliwej jakości. Ale wszędzie tam, gdzie pracują ludzie, gdzie jest więcej niż 1 osoba, automatycznie jest już kultura. Która jest wynikiem ich interakcji.

Wracając więc do zarządzania czasem, wszystkie próby tworzenia lub zmieniania kultury organizacyjnej oparte na zewnętrznych działaniach, takich jak definiowanie i wieszanie na ścianach wartości firmy (które nie są widoczne na co dzień w pracy, nie przejawiają się w działaniach), tworzenie „kontraktów współpracy" (które nie są stosowane, bo rzeczywistość organizacyjna im nie sprzyja), zachęcanie do kierowania się misją firmy (która znowu w życiu wygląda inaczej), działania Employer Brandingowe, działania CSR, tworzenie wspólnych przestrzeni do wypoczynku, pokoju do karmienia dla matek z małymi dziećmi czy zachęcanie pracowników do używania produktów firmy będą skazane na niepowodzenie. Mimo, że co do zasady, to są doskonałe narzędzia i dzięki nim można tę kulturę wesprzeć czy uspójnić, są jednak tylko wspierające, dodatkowe. W korpożargonie mówi się na to „nice to have" (ang. miło mieć).

Co więc musi być "must have'em"? (ang. musisz mieć). W zasadzie tylko i wyłącznie styl zarządzania. To w jaki sposób podejmowane są decyzje, to w jaki sposób komunikuje się zespół zarządzający z pracownikami, to w jaki sposób traktuje ich pracę, czy ją szanuje i docenia. Wiem, że piszę banały. WSZYSTKIE firmy przecież tak działają.

Ale czy na pewno?

Czy szanowaniem pracy innych jest prośba do dwóch osób o wykonanie jednego, tego samego raportu? Obydwie siedzą nad tym samym i jedna z pewnością marnuje swój czas i energię. Jest to nie tylko ze szkodą dla niej, bo powoduje frustrację, ale też i ze szkodą dla firmy, bo w tym czasie mogłaby zrobić coś „pożytecznego".

A jak z „tematami pilnymi"? Nie wiem, czy zauważyliście, ale życie zawodowe, zwłaszcza w środowisku korporacyjnym pełne jest pilności. Tam WSZYSTKO JEST PILNE! A potem wisi na skrzynce mailowej 4 dni, po tym jak było asap (swoją drogą uwielbiam to określenie :) ) A właśnie! ASAP wcale nie oznacza „natychmiast", jak się przyjęło to czytać. To znaczy ni mniej ni więcej jak AS SOON AS POSSIBLE, czyli najszybciej jak to możliwe. A to nie jest absolutnie ekwiwalentne do „natychmiast" :) No i co z tym zrobić? Czy człowiek, który zarwał kino z mężem lub żoną, albo mecz syna, żeby przesłać coś asap, będzie się czuł doceniony i uszanowany, jeśli dowie się, że to co zrobił w takiej krwawicy zostało przeczytane 5 dni potem? I czy wtedy system nagród i uznania mu to wynagrodzi? Eeeee, chyba nie...

A co z work-life balance, tak popularnym ostatnio? Czy dzwonienie do pracownika lub szefa po godzinie 19.00 to szanowanie jego czasu prywatnego? Czy wysyłanie maili po 23.00 to szanowanie czasu swojego lub osoby, do której wysyłamy? A czy zlecenie w piątek o 16.00 zadania, które zajmie co najmniej kilka godzin z terminem na poniedziałek 9.00 jest ok? Czy dzwonienie do osób na urlopach wypoczynkowych czy zwolnieniach lekarskich jest uszanowaniem ich prawa do wypoczynku lub rekonwalescencji?

Czy zatem jest sens w takich warunkach wprowadzać programy work-life balance, kiedy szwankują podstawy, wzorce zarządcze i kulturowe? Bo jak ma niby pomóc przestrzeń kreatywna i wielkie poduchy do odpoczynku, elastyczne godziny pracy, soki i owoce w kuchni i inne działania prozdrowotne skoro NIE MA możliwości złapania oddechu po pracy, w domu, z przyjaciółmi. Czy dzwoniący w czasie randki telefon służbowy ma nam pomóc żyć w harmonii pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym?

A polityka otwartych drzwi? Generalnie naprawdę fantastyczny i skuteczny sposób na stymulowanie proaktywności czy budowania zaufania, stosowany poprawnie może mieć fantastyczny wpływ na kulturę zachęcając ludzi do otwartej komunikacji z zespołem zarządzającym. Ideę zatem znamy.

A rzeczywistość? Czy menadżer odpisujący na maile i tylko chyłkiem patrzący w oczy, lub odbierający telefony podczas spotkania z pracownikiem, który się „przełamał" i przyszedł stymuluje coś poza jego frustracją? Co może czuć taki pracownik? Gniew, zawód, poczucie oszukania, rozczarowanie? Cokolwiek z tego lub inne, nie ma znaczenia, skutek odwrotny do idei, która przyświecała tej polityce. A co w sytuacji, kiedy drzwi są otwarte, a za każdym razem, jak ktoś chce wejść to nie może się „wbić", bo ów menadżer jest zajęty? Wpływa to demotywująco, a skutki są trudne do odwrócenia.

Są jeszcze moje ulubione „dupochrony" i „dupogodziny". Wiem, słowa obrzydliwki, ale pod tymi nazwami funkcjonują w języku służbowym i tylko pod takimi określeniami będą w pełni zrozumiałe. Jednak dla czystych uszu i dusz, na potrzeby artykułu nazwę je „pupochronem" i „pupogodziną", może być? ;)

A cóż to zacz za stwory? Ano pupochrony to są takie maile wysyłane po to, żeby mieć dowód na to, że coś takiego się zdarzyło. Zamiennie zwane są podkładkami. A po co je ludzie wysyłają? Ano dlatego, że zdarza się nader często, że ktoś z kimś rozmawia, coś ustalają, a potem? A potem nic. Albo zamiast nic jest COŚ! A to jeszcze gorsze. Bo jak nic się nie dzieje, to jest tylko dyskusja, kto ponosi winę za to, że się nic nie zadziało, mimo, że zadziać się miało. Są pretensje, wzajemne oskarżenia, dyskusje, kłótnie, generalnie konflikt.

Ale po co pupochron? Jak miałby temu zapobiec? Stanowi dowód na to, że taka rozmowa czy ustalenia były, bo powodem tego konfliktu jest zawsze nagła amnezja jednej ze stron, która nie jest w stanie sobie przypomnieć tychże ustaleń. Ale znacznie gorzej jest jak jest COŚ, zamiast nic. Dlaczego? Bo coś to już jest konsekwencja NIC. I zazwyczaj bardzo, ale to bardzo nieprzyjemna. Czasem kosztowna, czasem strategiczna, a czasem nieistotna, ale strasznie rozdmuchana i wyeskalowana. Tzw. korpożargnonowy "fakap" (ank. fuck up - bardzo brzydkie słowo, oznaczające duże niepowodzenie i porażkę :D). Oooo i wtedy ratuj się kto może! Bez pupochronu ani rusz!

No bo jak inaczej dowieść, że Pan lub Pani na tym samym lub co gorsze wyższym poziomie coś powiedział/a, obiecał/a, zaakceptował/a etc., kiedy on/ona patrząc nam prosto w oczy oświadcza, że pierwsze słyszy? Zrozumieją tylko Ci, którzy byli w takiej sytuacji. I nagle absurd tworzenia pupochronów zacznie mieć sens. Ale to straszne! Straszna rzeczywistość i okropna kultura organizacyjna. Oparta na kłamstwie i akceptacji takich zachowań. Wynikająca niestety często z tego, że „góra" działa podobnie, namaszczając w pewnym sensie takie zachowania u innych. I klops gotowy.

Nic tu nie pomogą wyjazdy integracyjne budujące zespół (ang. team building) czy telefon zaufania lub "mąż zaufania", skoro cała organizacja tak działa.

A pupogodziny? No toż nic innego jak kultura siedzenia po godzinach. I nieważne czy jest robota czy jej nie ma, siedzieć należy, bo to dobrze widziane przez przełożonego. W międzyczasie można sobie ogarnąć Zalando, Allegro, olx, pracuj.pl, Facebooka i nawet poprawić profil na LinkedIn. Zadzwonić do ciotki, albo przynajmniej pogadać z kumpelką z Anglii na komunikatorze. No cokolwiek, byle tylko odwalić swoje. Standardowo pracujemy do 16.30, nie wychodzimy przed 18.00, a jak dłużej to szef taki szczęśliwy, że ma zaangażowanych pracowników. Którzy tracą czas w necie... Tia... jakoś nie mam pomysłu jak to skomentować.

A pamiętacie hasło artykułu? Hire, fire and promote. A dlaczego? Bo tak naprawdę jednym z najważniejszych elementów kultury organizacyjnej jest to, kogo się zatrudnia, kogo zwalnia i kogo awansuje. Bo to wyznacza wzorce zachowań. Które zakorzeniają się bardzo głęboko.

Jeśli firma zatrudnia osoby niekompetentne, zbędne lub nepotystów, to słabo to wygląda. Nepotyzm to inaczej kolesiostwo czyli zatrudnianie „krewnych i znajomych królika". To zły sygnał dla pracowników, bo czy tego firma chce czy nie, oni i tak się o tym dowiedzą. Nie ma tajemnic w firmach. I to warto sobie zapamiętać na zawsze, bo dotyczy też wszelkiego rodzaju „przyjaźni" służbowych. Jeśli zatrudnia się osoby, którym brakuje odpowiedniej wiedzy, doświadczenia czy kompetencji to też jest niedobry sygnał.

Ale najgorzej jak zatrudnia się osoby doświadczone i z dużą wiedzą, ale z fatalną postawą czy zachowaniem.

To strzał w kolano i tylko pozorny zysk. Bo owszem ta osoba przyniesie ze sobą wiedzę branżową, sieć kontaktów, kluczowe kompetencje etc, ale zniszczy dotychczasowe kulturę organizacyjną, atmosferę i współpracę. Jak to mawiali kiedyś „skórka za wyprawkę". Przykład, jaki będzie dawał ten pracownik i milcząca akceptacja tych zachowań przez zespół zarządzający zacznie wyznaczać trendy i wzorce zachowań. Powoli coraz to więcej pracowników zacznie naśladować to zachowanie i po chwili cała kultura organizacyjna ulegnie degradacji przez akceptowanie niszczących zachowań.

I nic tu po deklaracjach wartości w firmie, tego co ważne we współpracy między ludźmi lub długich wywodów o szacunku. Ludzie słyszą co do nich mówimy, ale widzą swoje. A NAJCZĘŚCIEJ WIDZĄ TO, CO WIDZĄ, A NIE CO MY CHCEMY, ŻEBY WIDZIELI.

A zwalnianie? Sytuacja jest bardzo podobna. Jeśli zwalniamy osoby wartościowe, bo ktoś musi ponieść konsekwencje jakiegoś działania (nie daj Boże cudzego), czyli robi się z nich potocznie mówiąc "kozły ofiarne", to pracownicy to dostrzegą i ocenią.

Jeśli ludzie zwalniani są w brzydki sposób, odbierane są im ich prawa, lub zatajajne przed nimi możliwości to jest po prostu świństwo, którego nikt nie wybaczy (znowu przepraszam za język). Bo rozstać się z pracownikiem zawsze można kulturalnie i z klasą. Tylko to jest sztuka. Ale warta zachodu. Bo źle zwolniony jeden pracownik waży więcej niż kilkunastu innych zwolnionych z klasą.

Zwolnić można też kogoś, na czyje miejsce już czeka „koleś". Brrrr... To, że nie zwalnia się człowieka wpływającego destruktywnie na swój zespół lub całą firmę też buduje kulturę i tworzy wzorce zachowań. To, że przymyka się powieki lub bagatelizuje zachowania agresywne, przemoc psychiczną, napastowanie czy mobbing w zamian za wysokie wyniki danej osoby lub grupy osób jest w zasadzie gwoździem do trumny dobrej organizacji. To, że ci pracownicy nie zostają zwolnieni ma znacznie większe znaczenie niż to, że firma ma politykę antymobbingową, zasady równego traktowania w pracy czy słowo Szacunek w wartościach, którymi kieruje się firma.

Bo firma realnie NIE KIERUJE się tymi wartościami, sprzyjając takim działaniom.

Z awansem jest identycznie. To, kogo firma awansuje jest absolutnym wyznacznikiem powołanych postaw. Promując osobę promujemy zachowania, postawę i podejście do pracy. Zatem promując pracownika nadużywającego władzy, postępującego nieetycznie, łamiącego zasady i stosującego przemoc psychiczną akceptuje się tym samym takie zachowania i stawia je za przykład, tworząc związek przyczynowo-skutkowy. I to czy robione jest to świadomie czy nieświadomie nie będzie miało żadnego znaczenia. Chlap! Mleko się wylało...

Kultura organizacyjna składa się właśnie z takich rzeczy. Jest sumą wszystkich decyzji i zachowań, interakcji pomiędzy ludźmi. I dopóki to nie będzie spójne z naszym pomysłem na kulturę organizacyjną żadne programy, polityki i wartości tego nie zmienią.

Prawda jest bowiem taka, że jeśli są one zakorzenione w kulturze, to ludzie nie będą potrzebować nazywać ich, mówić o nich czy zapamiętywać, bo z tego będzie się składało ich zdanie i opinia na temat firmy i kultury organizacyjnej. Oni sami będą tymi wartościami. A jeśli potrzebują przypominania im o tym na każdym kroku - to znaczy, że wciąż praca przed firmą, by zamiast deklaracji zaoferować działanie.

Temat jest znacznie szerszy. Wiem, że znowu ktoś mi zarzuci, że tylko krytykuję, że to nie sztuka narzekać, że brakuje jakichś pomysłów, jak to robić inaczej.

I tak, owszem nazywam to otwarcie i po imieniu, dlatego, że poziom wypalenia zawodowego pracowników w Polsce jest w tej chwili zastraszający. Może spokojnie konkurować ze smogiem o prym. A tym, co powoduje wypalenie zawodowe jest nic innego jak środowisko pracy. Bezpośrednio i pośrednio, a zatem kultura organizacyjna właśnie.

A że nie daję pomysłów? Nie ma gotowych rozwiązań! Nawet w Ikei trzeba samemu sobie stół skręcić. Jest jednak jedna, jedyna i największa podpowiedź. I jeśli ją zastosujecie to będzie ok. Czytajcie uważnie ;)

Tych, którzy mimo wszystko chcieliby skorzystać ze wsparcia w tym zakresie gorąco zapraszam. Specjalizuję się w efektywności organizacyjnej :)



Anna Tkaczyk

Jestem praktykiem HR, konsultantem i job coachem z ponad 16-letnim doświadczeniem menadżerskim w dużych i znanych organizacjach: Xerox, Oriflame, Zelmer/BSH. Autorka poczytnej serii artykułów „Lady w korpo”. 3 lata temu musiałam posprzątać gruntownie swoje życie, pogadać ze sobą szczerze i otwarcie, żeby dotrzeć do tego, kim jestem. Zrezygnowałam z korporacji na rzecz realizowania siebie. HR jednak okazał się silniejszy i stąd moja firma - BusinessDriven. Wierzę, że każdy człowiek ma moc, a organizacja siłę, tkwiącą w ludziach, którzy ją tworzą. Pomagam ją odkryć i nauczyć się z niej korzystać efektywnie. Opracowuję procesy i narzędzia, które odzwierciedlają potrzeby firmy i wspierają jej strategię biznesową. Sama uczę się i zmieniam każdego dnia. Podobnie jak biznes, jestem w procesie nieustającej transformacji.