logo firmy

Główna treść strony

Nowi przywódcy pilnie poszukiwani, czyli 5 kompetencji współczesnego lidera

Źródło:

Według raportu Deloitte1, aż 89 proc. przedstawicieli firm uważa rozwój przywództwa i wykształcenie nowego pokolenia liderów za ważny lub bardzo ważny trend. Wyniki te wskazują, że dziś jak nigdy przedtem, organizacje potrzebują zupełnie innych przywódców – bardziej zwinnych (agile) i sprawnie korzystających z nowoczesnych technologii (digital ready). To oznacza, że organizacje coraz częściej będą stawiać na dynamikę rozwoju, pracę zespołową, komunikację wewnętrzną oraz współpracę, by zmieniając swoje dotychczasowe sposoby działania, szybko dostosować ofertę do rynkowej konkurencji.

„Przywództwo nie jest tym, co lider narzuca pracownikom, lecz tym, co osiąga wspólnie z nimi”  twierdzenie Kena Blancharda, współtwórcy założeń Przywództwa sytuacyjnego SLII® staje się w tej sytuacji bardzo aktualne. Odwołując się do tego modelu, skuteczny lider powinien posiadać trzy podstawowe umiejętności: diagnozowania (orientację w indywidulanych potrzebach pracowników), elastyczności (stosowanie stylu przywództwa adekwatnego do potrzeb pracownika) i współpracy (skuteczne porozumienie prowadzące do wspólnego osiągania celów). Uwzględniając także wnioski z tegorocznego badania Deloitte, do tego zestawu należy dodać jeszcze: zwinność ‘agile’ (gotowość do zmian i łatwość adaptacji), a także sprawne wykorzystywanie cyfrowych narzędzi pracy do zarządzania zespołami. Innymi słowy – digital ready.

5 kompetencji współczesnego przywódcy
  1. W przywoływanym modelu przywództwa sytuacyjnego, diagnozowanie to umiejętność rozpoznania cech, potrzeb i poziomu kompetencji członków zespołu, na każdym etapie ich rozwoju oraz w odniesieniu do poszczególnych, stawianych im zadań.
  2. Elastyczność odnosi się do stosowania instrukcji i zachowań wspierających, adekwatnie do aktualnego poziomu kompetencji (także jego wzrostu lub spadku), biorąc pod uwagę zaangażowanie pracowników oraz kontekst realizowanych przez nich zadań.
  3. Współpraca dla wyników to kompetencja menedżerska polegająca na stosowaniu odpowiednich technik do otwartej komunikacji i stałej diagnozy rozwoju pracowników. Służą one wspólnemu wyznaczaniu celów, ich realizacji oraz umiejętności rozwiązywania problemów, wynikających z różnic w ocenie etapu rozwoju pracowników w organizacji.
  4. Zwinność (agile) to umiejętność dostosowania się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego, a co za tym idzie nowych modeli biznesowych. Dziś od liderów oczekuje się zupełnie nowych kompetencji. W tym znaczeniu muszą oni wiedzieć jak budować i zarządzać zespołem w ramach rozbudowanych struktur. W nowym ujęciu przed liderami stoi także szereg wyzwań w postaci wzmocnienia zaangażowania i motywacji wśród pracowników, tak aby każdy zatrudniony poczuł się częścią drużyny. Istotne jest także stwarzanie odpowiednich warunków do nauki i rozwoju, jak również tworzenie kultury innowacyjności – czyli środowiska sprzyjającego powstawaniu nowych idei.
  5. Digital ready, czyli sprawne wykorzystanie cyfrowych narzędzi pracy umożliwia liderom elastyczne funkcjonowanie w świecie nowoczesnych technologii. Według raportu opracowanego przez Deloitte, aż 72 proc. respondentów pracuje lub zaczyna pracować nad programami, które kładą nacisk na cyfrowe narzędzia. Zadaniem ekspertów przywództwo pełni kluczową rolę przy przechodzeniu od organizacji podejmującej działania z zakresu cyfryzacji, do prawdziwie cyfrowego przedsiębiorstwa. Oznacza to, że nowi liderzy powinni być strategicznym wsparciem dla zarządu, tworząc i realizując cyfrową wizję przyszłości danej organizacji.

Diagnozowanie

Wgląd w historyczne i bieżące dane

  • Menedżer i dział personalny mają dostęp do danych z wielu źródeł, dostępnych w jednym miejscu (np. prezentacja graficzna korelacji danych z ocen i wynagrodzeń, cele, oceny, aktywności, szkolenia, osiągnięcia, odznaczenia). Dzięki czemu może ocenić wzrost lub spadek kompetencji pracowników.

Sygnalizacja stanu realizacji bieżących zadań pracownika

  • Pozwala menedżerowi w czasie rzeczywistym monitorować status dotrzymywania terminów realizacji zadań przez poszczególnych członków zespołu.

Odpowiednio skonstruowany projekt oceny w systemie

  • Umożliwia liderowi zespołu weryfikację realizacji celów i zadań oraz bezpośredni wgląd w potrzeby pracownika, jego aspiracje i perspektywy rozwoju.

Continues Performance Management (CPM)

  • Pozwala menedżerowi na bieżące zarządzanie zadaniami pracowników i przekształcanie dobrze wykonanych zadań w ‘osiągnięcia’. Dzięki temu, może on diagnozować kompetencje pracowników w sposób stały.

Talent search

  • Umożliwia identyfikację pracowników z największym potencjałem, a następnie rozpoznanie w systemie programu talentowego i wybraną grupę. Na podstawie dostępnych informacji, system automatycznie tworzy listę kandydatów spełniających kryteria wyznaczone przez menedżera, wspomagając proces rekrutacji do programu, a także szkolenia i przebieg samego programu talentowego.

Elastyczność

Elastyczne definiowanie celów dla pracowników

  1. Dzięki temu liderzy mogą ustalać cel bardziej lub mniej szczegółowy, adekwatny do poziomu kompetencji pracownika i w kontekście zadania do wykonania, z odpowiednią proporcją instruktażu lub wsparcia.

Dobór właściwych metod rozwojowych

  1. Umożliwia menedżerowi określenie metod rozwojowych, spersonalizowanych pod cel do osiągnięcia i potrzeby konkretnego pracownika.

Budowanie ścieżki kariery dla pracownika

  1. Pozwala na planowanie rozwoju karier pracowników oraz optymalne dopasowanie ich do stanowisk, w oparciu o macierz potencjału oraz kompetencje.
  2. Menedżerowie mają wgląd do dokładnych opisów stanowisk oraz informacji o konkretnym pracowniku. Pozwala to porównać, na ile kompetencje danej osoby odpowiadają wymaganiom niezbędnym na określonym stanowisku. Jeżeli wynik takiej analizy wykazuje braki kompetencyjne, menedżer ma do swojej dyspozycji narzędzia wspomagające planowanie i realizowanie rozwoju pracownika w pożądanym kierunku.

Recruting Marketing

  1. Menedżer oraz dział HR otrzymuje wsparcie na każdym etapie procesu rekrutacyjnego, poczynając od wnioskowania o rekrutację, poprzez tworzenie i publikację ogłoszeń, a także gromadzenie i analizę danych dotyczących zgłaszających się kandydatów wewnętrznych i zewnętrznych.

Współpraca dla wyników


Continues Performance Management (CPM)
  1. Stanowi przestrzeń do udzielania informacji zwrotnej. Regularność w tym zakresie pozwala na dynamiczne dostosowywanie celów do aktualnych potrzeb organizacji i sytuacji rynkowej, a także przedstawicieli młodszej generacji pracowników.

Portal komunikacyjny JAM

  1. Wewnątrzfirmowa platforma aktywizująca pracowników i podnosząca ich zaangażowanie w sprawy firmy. Tworzy więzi nie tylko formalne, ale również koleżeńskie.
  2. Podtrzymuje charakter narzędzia budującego świadomość zespołową i wzmacnia synergię informacji z wielu źródeł.

Opcje zachęcające do komunikacji i budowania świadomości zespołowej

  1. Dyskusje stają się integralną częścią realizacji celów i zadań. System posiada funkcje angażujące, tj. ‘zaczep’, ‘zaproś’, ‘powiadom’ czy możliwość wzajemnego przyznawania odznaczeń.

Planowanie i zarządzanie celami zespołowymi

  1. Umożliwia liderowi bezpośredni wgląd w status ich realizacji, w odniesieniu do przydzielonych zdań. 

Kaskada celów

  1. To część efektywnego zarządzania wydajnością, pozwala liderom ocenić, czy zatrudnieni pracują nad odpowiednimi zadaniami, dopasowanymi do założeń strategicznych biznesu.

Ocena 360 stopni

  1. Dzięki niej lider gromadzi informacje zwrotne o wynikach oraz zachowaniach pracowników, na podstawie odpowiedzi współzatrudnionych oraz kadry kierowniczej. Analiza zawiera dane zarówno ilościowe, jak i jakościowe, a na ich podstawie pracownicy zostają przydzielani do właściwych im zadań.

Dynamiczne rekomendowanie szkoleń

  1. Dzięki rozwiązaniom systemu, menedżerowie mają możliwość przygotowywania i realizacji różnorodnych testów, egzaminów i ankiet, wsparcia planowania oraz realizacji szkoleń cyklicznych. System umożliwia łatwo i szybko dzielić się wiedzą z innymi pracownikami, jak i partnerami firmy. 

Coaching i mentoring

  1. Nową rolą menadżera nie jest „rozliczenie” pracownika z postawionych zadań, ale zarządzanie jego oczekiwaniami, wsparcie w osiąganiu założonych celów oraz koncentracja na obecnych i przyszłych aktywnościach pracownika. Przyjmuje on inną niż dotychczas rolę, stając się mentorem.

Zwinność (agile)

Aplikacje mobilne

  1. Dzięki wykorzystaniu aplikacji mobilnych w codziennej pracy, menedżer ma dostęp do najważniejszych informacji o swoich pracownikach i może dynamicznie reagować w każdej sytuacji, niezależnie od czasu i miejsca, z poziomu dowolnego urządzania mobilnego.

Strona główna aplikacji desktopowej

  1. Minimalizuje czas poświęcony na codzienne zarządzanie zespołem. W praktyce oznacza to, że tuż po zalogowaniu menedżerowie widzą kluczowe informacje z różnych obszarów, pozwalające na szybsze i efektywniejsze podejmowanie decyzji. Wszystkie zadania są prezentowane w jednym miejscu, a system posiada zintegrowane opcje, pozwalające na ich szybkie przetwarzanie.

Digital ready

Inteligentne serwisy i usługi

  1. Dzięki powiązaniom pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi systemu chmurowego i na podstawie transakcji zrealizowanej w jednym miejscu, potrafi on podjąć odpowiednie kroki w innym module w sposób automatyczny. Przykładowo, w związku z zatwierdzeniem urlopu menadżera, podczas jego nieobecności, system może automatycznie poinformować rekrutera o konieczności zmiany terminów spotkań rekrutacyjnych z jego udziałem, czy przesunąć rezerwacje na szkolenia.

Conversational HR

  1. Nowe podejście do komunikacji, wykorzystujące opcję chat bota, czyli wirtualnego i automatycznego asystenta, z którym istnieje możliwość połączenia się na czacie, analogicznie jak ma to miejsce w popularnych komunikatorach.
  2. Zastosowanie tej technologii w systemie SAP SuccessFactors upraszcza wiele procesów, wpływa na efektywność komunikacji i stopień zaangażowania pracowników.

 


Od liderów zawsze wymagano sprawnego i efektywnego zarządzania zespołem. Obecnie, w obliczu dynamicznie zmieniającego się otoczenia i tempa postępu technicznego, od przyszłych liderów oczekuje się nowego zestawu kompetencji. Ciągłym przekształceniom oraz ewolucji będzie ulegać także ich rola, zmierzając w kierunku orientacji na nowoczesne technologie i pracę zespołową. Niezmiennie, w takim samym stopniu zarządcy będą oczekiwać od liderów efektywności oraz dokładania wszelkich starań, aby organizacja aktywnie uczestniczyła w cyfrowej transformacji.

1Raport „Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design”.



Teresa Olszewska – Prezes Zarządu GAVDI Polska S.A., firmy dostarczającej usługi związane z rozwiązaniem SAP HR i SAP SuccessFactors. Ekspert w dziedzinie rozwiązań do zarządzania kapitałem ludzkim.